将2021年定义为家居“重运营”元年不为过，因为行业首次实现了家居商场主题馆化，从家具辐射至了建材和高端电器，并且家居商场开始诞生了分级概念，譬如说店王之王1号店、5星More至尊Mall和教科书级样板标杆商场。
一、
2021年，红星美凯龙用一场前瞻性的产品发布会做了一个漂亮的收官。
继9大主题馆、 1号店、至尊Mall之后，红星美凯龙又一新战略落地，这一次红星美凯龙打出的大招，是标杆商场。
(图片来源：泛家居网，侵删)
连续两个月，三个重磅战略面世，红星美凯龙布局未来的“重运营”版图已全部浮出水面，战略落地快速而强有力。
现代管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，“预见未来最好的方式，就是亲手创造未来”。
放在当下，这话也很有现实意义，毕竟在百年未有的大变局之下，外部状况始终只是刺激，企业要想把未来的主动权掌握在自己手里，需要的是内变，我们也可以称之为变革。
如果我们把它具体到家居零售行业上来看，在经历了线上化和数字化趋势之后，全行业都在找更高维度的护城河，来作为未来竞争的核心竞争力，尤其是在家居零售最后一公里地理位置红利（行业门店数量已饱和）已经消失之后，如何将现有的市场存量吃透，就显得尤为重要。
其实，整个行业都在探索各自的未来，靠技术、靠产品、靠服务、靠运营？
是，又不全是。
在技术、产品的差异化逐步缩小的当下市场中，服务和精细化的运营，则有着更强的优先级，重运营，已经成为新的时代红利。
在“拓品类、重运营”的2021年，红星美凯龙一直靠“重运营”不断出圈，快速铸就了自己的全新竞争力。
在标杆商场战略发布会上，红星美凯龙家居集团执行总裁兼大营运中心总经理朱家桂是这样描述标杆商场的，它们是各级城市中教科书级的红星美凯龙商场，是品牌工厂和经销商和消费者首选渠道。
对比1号店、至尊Mall，三个战略都选择了差异化的路线定位，至尊Mall走在一二线城市的塔尖，用行业前端水准，聚焦高净值人群；1号店走的是 “店王之王”路线，店在一城，辐射区域包含刚需、焕新和高净值人群对家具建材电器一站式购齐所需，全国8大核心地区，每个区域均有1号店。
1号店和至尊Mall拥有高端、稀缺、潮流等特性，可遇而不可求。
然而标杆商场，是各个城市中刚需、焕新和部分高净值人群的消费首选。
“三箭齐发”，这里面有区分，也有重合，红星美凯龙要做的是中高端市场的分级和深度运营，在进化中牢牢抓住高端市场。
二、
其实，自疫情以来，市场瞬息万变，家居消费领域自然也很难独善其身。
尤其是今年以来，随着房地产市场的起落，对家居消费的影响还是很大的，装修、家居、电器等，不一而足，再叠加疫情的反复与疫情的常态化防控，对于线下商场的影响肉眼可见。
但是，越是在行情不好的时候，就越要抓住机遇。
从房地产市场上来看，红利时代的潮水逐渐退去，房地产市场开始步入存量时代，多元人群的品质居家生活需求如何满足，通过精细化运营可以挖掘出更多的需求，而满足这些需求，正是现在的市场机会，刚需、焕新、高端，迎合消费趋势，存量时代的市场空间依然很大。
另外，消费的隐性升级，是消费主要推动力。
虽然大家对消费升级和消费降级的分歧很大，但是从总体上来看，各项消费总体上是处于隐性升级的状态，毕竟转型升级也是社会发展的常态。
而且，中高净值人群，仍然是消费的中坚力量。
这几年，中产阶层的快速崛起，是一个很有趣的话题，虽然并没有一个统一的划分标准，但是在世界范围内来看，中国的中产阶层的崛起最为强势，在高盛的相关报告里面，这一群体接近2亿人。
得益于中国高增长红利，经过财富积累的中产阶层已经成为中国经济社会的消费支柱。
而高净值人群的消费依然坚挺，根据2021年的私人财富报告显示，2020年，中国内地高净值人群（可投资资产在1000万以上）数量262万人，2019-2020年年均复合增长率15%，预计2021年末接近300万人，达296万人。同时，40岁以下高净值人群比例由29%提升至2021年的42%。
高净值人群的年轻化，一方面消费需求旺盛，一方面对品质的要求比较高。
(图片来源：泛家居网，侵删)
这里面的分级也比较明显，房市调整，但是高端豪宅仍被争抢，消费一度进入瓶颈，但是高奢品牌仍在加速跃进，城市分线，但新一线城市竞争力明显上升。
他们有需要被满足的需求，也有需要被创造的需求，高端市场，自然也就成为香饽饽。
中国家居市场4.5万亿的空间，2万亿的高端市场成为大家争抢的对象，而这恰好构成了定位高端的红星美凯龙的优势。
三、
于是，再冲刺高端，红星美凯龙已在全国2000多万㎡、478家商场中，甄选59家打造成了标杆商场。
(图片来源：泛家居网，侵删)
这些标杆商场分布于全国各级城市，不仅有一二线城市，还有三四线城市，面积超过6万㎡，定位中高端消费，有足够的品牌结构，也有各种主题馆，主流品牌经营面积超过50%，潮牌15%以上，进口品牌5%以上。
为什么是标杆商场？
因为，它是一本各级城市中家居商场的“教科书”。
在经过内部重构和升级后，红星美凯龙要打造一个在运营、人气、服务、口碑、品牌、营销上的“黄金六边形”，六个标杆共同形成一套完备的标杆商业逻辑。
比如运营标杆，着重点在于修炼内功，要在招商、品牌、门店、商品、活动、用户等多维方面，打造行业标杆数字化运营能力，而人气标杆则意味着外化的吸引力，比如对品牌，要附和旗舰店和体验大店的需求，而对于消费者，则是要成为从刚需到焕新再到高净值人群的优先选择。
而吸引力则来自服务、品牌、口碑、营销。
服务是在9大主题馆的基础上，提供覆盖线上线下一体、售前体验售后服务一体的全流程；而在品牌选择上，入驻品牌以主流品牌、潮牌为主，辐射进口，打造头部家居品牌新品和畅销款集 合地。这里不是简单的商品集 合地，而是以场景化、空间化和设计化为特色的永不落幕的国际博览馆。
毕竟在目前的市场上，拼品牌和拼服务，已经成为主要的竞争方式之一。
口碑标杆与主题馆带来的产品升级密切相关，消费者可以获得家具、建材、电器一站式购齐和全流程的专业级标准服务，让标杆商场成为所在城市家居潮流趋势和高端家居美学==潮流的发源地。
而在营销上，营销资源赋能品牌，在这方面，红星美凯龙和品牌有共同利益，已有的成功资源包括又不限于超级品类节、超级品牌日、尖选品牌、同城购、超级面对面、家居圆桌派、家居面对面、探物志等。
而在发布会上被授牌的扬州润扬商场，就是一个成功的范例。
2021年润扬商场已经完成了在品类、品牌结构、渠道运营、线上线下一体化、服务口碑等多方面的升级，成为商家入驻扬州的首选渠道，也成为了苏中高净值顾客的首选商场。
还有更多的“润扬商场”在路上。
四、
“教科书”的打造，让标杆商场成为2022乃至于未来的一个新开始。
这里面的关键词叫做，可复制。
一直以来，“可复制”就是零售行业快速扩张的核心密码，而当标杆商场的“黄金六边形”已经成为一套标准化的商业模式的时候，复制这套标准，从1到N，从N到ALL，就成为了新的核心竞争力。
与尖中选尖的1号店和至尊Mall相比，定位于腰部的59家标杆商场不是一个小数目。红星美凯龙的信心，是建立在红星美凯龙内部积累30多年的标准化运营能力基础之上，一整套的超强运营体系比如专业的主题馆打造队伍、庞大的联合营销队伍、产品把控能力、创新设计联盟等，并非人人做得来。
比如主题馆的打造非朝夕之间，而主题馆的深度运营也需要专业运营能力的持续发力；一站式购齐的背后是体量优势，不仅有对厂商的吸引力，还有对消费者的虹吸。
再加上对所在城市的特色做更精细化的运营，城市标杆，又各有特色。
在红星美凯龙建成的59家标杆商场中，有30家位于三四线城市甚至发达新兴城市，红星美凯龙正在加速抢占这些城市的高端市场。
基于标杆商场，红星美凯龙能为品牌和经销商，在全国各大区域市场，提供了一个全新的深耕舞台。基于标杆商场+黄金六变形标杆能力，可以让全球家居品牌工厂和经销商，实现每一个区域市场的深耕复制，实现自我增殖和运营模式的复制。
对于落地区域来讲，标杆商场的建立，在一定程度上，会推动每个区域市场的快速发展，投资和消费这两架马车，不仅拉动家居焕新消费，还会提振市场信心的快速恢复，实现不同区域家居市场快速发展的前景复制。
从区域落地到全国开花，可复制的力量功不可没。
而作为家居零售行业的龙头，红星美凯龙的成功样本对于行业的刺激，不言而喻，虽然从1号店、至尊Mall到标杆商场的一整套运营逻辑，并非全部企业都能学得会、做得到，但是有了这么一个可以作为教科书级样本的参考，必然会成为行业增长的新逻辑。
未来整个家居市场将真正进入朱家桂所畅想的“重运营”时代。
而对于红星美凯龙自身而言，在标杆商场的背后，还有一个更大的升级链条蓝图。
目前的59家标杆商场的目标并非终点，在未来，每年将有10—20家商场，升级为标杆商场。
而在这条链条上的更顶端，还有1号店和至尊Mall，每一个标杆商场，都是发力高端的1号店和至尊Mall的后备军，每年将有2—5家标杆商场，会升级为1号店和至尊Mall。
那么意味着，在这样的管理体系之下，标杆商场、1号店和至尊Mall中，稀缺商场来做核心的辐射，标杆商场来做聚焦和补充，最终将共同构成红星美凯龙一套超级精细化运营的完整共荣生态体系。
而从1到N，从N到ALL，未来的家居行业，又岂止4.5万亿？
这才是红星美凯龙更有想象力的未来。
