万科认为工资“不是旱涝保收，也不应论资排辈”，决定岗位责任工资的因素是责任大小、任务多少、风险高低。

经历了股权之争的万科，并没有停止变革的步伐。自2012年开启城市配套服务商的新定位以来，与之匹配的顶层制度设计、组织管理变革一直在进化。

2017年发布的万科事业合伙人纲领，可以说是万科在新时代的“基本法”，在这一框架之下，万科在过去几年进行了事业合伙人持股、员工跟投、事件合伙的变革，如今已进入深水区。

21世纪经济报道独家获悉，万科内部去年至今一直在进行组织重建，最新进行的板块是员工职级工资体系的重构。

新的工资体系中最大的亮点，万科在国内首创了“岗位责任工资”的设置，员工根据评定能上能下，打破了现行工资体系只上不下的局面。

长期跟踪研究事业合伙人制度的中国人民大学教授周禹认为，万科的事业合伙人体系是包含了“战略、文化、组织、机制、人”五位一体的系统性制度创新，此次职级薪酬体系重构是该体系深化变革中的组成部分，其根本目的，还是在新的时代坏境和战略导向下，进一步解放和激发员工的生产力。

新工资体系

为配合战略转型的进程，万科薪酬体系一直在调整。

2016年10月，万科对员工进行固薪矫正，从行业50分位线提高到75分位线；2017年底，完成对奖金体系的重构；2018年，公司重点围绕工资体系开展重构。在近期召开的人力资源系统半年度会上，重点讨论了职级工资体系的沟通和落地方案。

据了解，此次工资改革覆盖全体员工，重构之后的月薪将由基本工资和岗位责任工资组成，其中基本工资不再与职级绝对挂钩，而以员工的专业能力和工作经验为主要依据，同时考虑社会工资水平而确定。

“以教育业务为例，万科请的一个校长以前是当地排名数一数二的中学校长，具有非常强的专业和经验积累，按照新的基本工资体系评估，他可以拿到和董事会主席郁亮一样的基本工资。”万科人力资源系统知情人士介绍说。

更值得关注的是岗位责任工资的设计，根据员工承担的责任大小、任务多少、风险高低来确定，每年至少评定一次，能上能下。

上述人士又举例说明，深圳公司有个工程师，去西藏负责非物质文化遗产博物馆的援建工程，岗位没变，但环境艰苦、配套资源少、责任大，且具有很大的不确定性，按照新的机制，他在西藏这段时间内应该获得更高的岗位责任工资；当他回到深圳公司后，就要相应调回来。

这意味着，一个专业能力和工作经验非常强的中基层员工，可能基本工资会和高管差不多；岗位责任工资则可以根据个人负责的业务责任和环境变化动态调整。

据了解，万科此次还将符合标准的外包员工纳入编制，公平对待所有为万科提供服务的人员。

“以前月薪主要由级别决定，公司大了，时间长了，难免出现月薪只能上难以下的现象，现在更强调和专业能力、岗位承担的责任挂钩。”万科有关人士说。

对于员工关心的“重构后工资是涨是降”以及“如何保证公平合理性”的问题，万科人力资源系统的人士表示，这次重构没有改变工资总包，因此不存在普涨或普降；事业合伙人机制推行5年了，绝大多数人是匹配的，此次改革后，80%左右的人员工资和收入变化不会太大；有些人可能涨了一些，也可能有极少数人不合格。

至于公平问题，职级与基本工资评定、岗位责任评定、绩效管理将是多方参与共同评定，不由上级一个人定；岗位责任评定、绩效管理制度透明，评定结果适度公开；此外还将开通员工咨询和申诉热线，接受监督。

整体来看，万科开创了国内“岗位责任工资”的先例，打破了职级、绩效这种相对固化的工资体系，而采用一种更为灵活、人性化的方式，贯彻“劳有所得，多劳多得，奋斗者文化”的价值观。

万科的“自我革命”

与华为等类似，万科是一家危机感很强的公司，它不会等到危机真正到来时才进行被动式改革。

此次工资改革，只是万科6年来系统性自我革命的一小部分。

早在2012年，万科提出地产行业进入白银时代，随即“城市配套服务商”的战略转型； 2013年，万科提出“事业合伙人”机制，形成了合伙人持股计划、项目跟投、事件合伙等实践；2017年，在长达4年实践的基础上，万科推出了事业合伙人纲领，开启了事业合伙人文化建设和组织重建。

2018年升级为“城乡建设与生活服务商”后，除了传统住宅开发、物业服务以外，新万科的新业务骨架逐步拉开，已延伸至租赁住宅、商业开发和运营、物流仓储服务、产业城镇、冰雪度假、养老、教育等领域，战略落地已见成效。

然而，万科现行的工资体系成型于2000年左右的职业经理人时代、地产高速发展时期，主要支持单一的地产开发业务，工资也主要由职级决定，一定程度上挤压了员工的成长空间；在新的时代，万科认为工资“不是旱涝保收，也不应论资排辈”，决定岗位责任工资的因素是责任大小、任务多少、风险高低。

值得一提的是，与一般企业自上而下发起变革不同，万科此次月薪结构调整是一次自下而上的变革，传统意义上负责制定薪酬制度的人力资源部，也只是参与者之一，并非决定者。

参与过薪酬体系讨论的万科人士告诉记者，关于组织重建、薪酬体系调整的讨论非常激烈，历经了5次集中研讨，总部、各区域、物业等共300多人参与，中基层员工占比78%，最终制定出大家比较公认的方案。

周禹指出，万科此次工资改革体现出“结构性优化”“动态性激活”与“战略性协同”三个显著特征。

其一是在工资总额不变的前提下，着力于工资的结构性改革，不单纯靠薪酬水平竞争，而基于工资结构优化实现精准激励；二是打破与传统“固化职位等级”刻板对应的“固化工资体系”，使岗位责任工资（而不仅仅是奖金）也能够向勇于担当责任、创造价值的奋斗者倾斜，并随所担当岗位责任的变化而动态管理，实现岗位能上能下、责任有重有轻、工资能升能降，以岗位责任工资的活性化改革突破工资全然固定化的管理传统，全面激活组织；三是建立起与万科“城乡建设与生活服务商”战略及业务布局相匹配的工资体系。通过基本工资的均衡化与岗位责任工资的灵活性，在保有传统业务优势的同时，激发更多奋斗者投身新业务，促进各项战略性业务合伙共进、协同发展。