第一阶段：单品突破
一般来说，市场开发初期，厂家和经销商无力同时开展多个产品的同时推广，因此，不得不依靠单一产品的冲力在市场形成良好的开端。单品突破需要做好以下几方面的工作：
（1）选准一个能够上量的大众产品。
单品突破的目的，一是形成销售网络，只有能够上量的产品才能形成完善的销售网络；二是形成品牌知名度，只有能够上量的产品才有品牌影响力。
（2）爆发式铺货形成市场覆盖。
爆发式铺货需要速度快、铺货量大、市场覆盖率高。爆发式铺货能够达成以下效果：一是让竞品措手不及，在竞品政策出台之前快速完成铺货；二是终端的快速铺货会形成气势，给二批、终端、消费者信心。
（3）二批稳定的高利润诱导。
对二批占主导的市场，特别是乡镇以下市场，二批起到至关重要的作用。二批推销不知名新产品的唯一动力是利润空间，如果新产品不提供高于其他产品的利润空间，就过不了二批这一关，产品就不能到达终端，也就失去与消费者见面的机会。
（4）终端强力导购。
老产品、知名产品可以“自卖自身”，消费者也经常习惯性购买。消费者不熟悉的新产品怎样才能卖出去？主要靠终端的强力推荐。如果零售终端的工作人员不推荐的话，厂家或经销商就要派人到终端进行导购，进行站店销售等。
（5）区域市场（如县级市场）短期高密度的广告拉动。
二三流品牌常用的策略就是在一个区域市场形成强势品牌，给区域市场消费者一个一流品牌的形象。由于区域市场（如县级市场）的广告费用极低，几万元的广告费就可以启动一个市场，因此，在铺货的同时，要进行高密度的广告拉动，“推”“拉”结合启动市场。
（6）在半年时间内开展不少于三波的强力推广活动。
不要寄希望于一次大规模的促销活动就能够全面启动市场。很多新市场在启动时，由于推力不足而丧失。因此，连续三波的强力推广是非常必要的。
第二阶段：形成产品群
（1）围绕已经实现单品突破的主品牌，延伸新产品，分摊主导产品比重过高所产生的压力。
单一产品很容易受到竞品的攻击，而且在受到攻击时无法采取有效的策略进行还击，如果对竞品的攻击置之不理，市场会受到影响；如果还击，利润空间会下降。形成产品群后，就可以利用产品群进行策略性还击。比如，用某个产品与竞品竞争，而其他产品赢利。
（2）新产品采取“高开低走”的方式进入市场。
切记，按照大多数业务员和经销商的要求（质量更高一点，包装更美一点，价格更低一点，政策更好一点），新产品推广必败无疑。新产品要想延长生命周期，必须给自己留足足够的退路——价格空间。因此，新产品进入市场时价格要高一点。
（3）通过“产品群”形成“知名品牌”而不是“知名品种”。
单一产品的过分强势，会形成“品牌即品种”的现象，这是推广新产品的障碍。在一个品牌伞下的众多品种，既可以享受品牌伞的保护，又给消费者提供了选择空间——不满意这个品种的话，可以选择其他品种。
（4）“产品群”还可以使竞品难以有针对性政策出台。
竞品一般不会向所有产品线发起攻击，它通常会选择销量最大或威胁最大的品种进行攻击。如果产品单一，所有攻击力都集中在一个产品上，这个产品有可能成为牺牲品。在“产品群”下，任何产品的牺牲都不至于全线溃败。
第三阶段：形成产品结构
“产品群”一般只是同档次品种的延伸，而“产品结构”则是档次的延伸。尽管很多企业在固守单一的产品档次取得了成功，但是，单一档次的产品结构仍然问题重重。
（1）有结构才有战略。
经销商要经常对产品进行战略性组合，以迎合不同层次消费者的需要。
低端产品能够上量，但赢利能力有限，它的作用是：一是打通网络，形成市场覆盖；二是形成品牌影响力，因为低端产品的消费者众多；三是分摊销售费用；四是形成规模效应；五是养住人员。
中端产品既有销量又有利润，它的作用是形成稳定的现金流和稳定的利润。
高端产品的销量有限，但利润率高，能够提升品牌形象。
（2）单一产品或产品群的市场是不稳定的。
单品竞争的结局：要么赔钱，要么退出市场。
（3）打赢价格战（政策战）的关键是有效的产品结构。
在中国市场，低端产品的价格战不可避免，这是消费者的需求特点和市场竞争特点所决定的——除非退出低端产品的竞争。经销商一定不能回避价格，要主动发起价格战或迎接价格战。同时还要用价格战打败对手，在价格战中赚钱。唯一能够同时达到这个目的的办法就是：用中高端产品的利润支持低端产品打价格战。
