一个企业今天的发展状态，是由过去一个一个决策所决定的，好的企业是由于过去做出了一系列好的决策。今天碰到困难的企业，就是因为过去做出了一些错误的决策导致的。而企业未来的状态，又跟企业今天做出了什么决策有关。这个道理与每一个人的人生状态也一样，你今天的状态，就是由于过去不同的决策所造就的。而你未来的人生，又跟今天你做出了什么决策相关。所以决策能力太重要了！决策能力这么重要，我们怎么才能做出正确的决策呢？这是一个宏大的课题，需要经营者一生去修炼。需要一生去习得的决策能力，当然不是那么容易获得。但我们可以通过建立一个基本决策认知框架，然后通过不断学习，建立你自己的决策框架与认知结构，并年复一年去修正你的决策模型，我相信你的决策能力就会大幅提升。那么决策能力能够学习吗？决策能力虽然复杂，但却是可以学习，并训练获得的。如果你掌握了正确的决策能力，你就在未来的竞争中就掌握了自己的命运，享受我称之为理念红利的成果。
我姑且将决策能力按照三个层次给大家分析，这是我对决策的基本认知，第一个层次的决策模式，是我们要极力回避的，但我们很多人，其实决策水准停留在第一个层次。第二个层次是我们可以努力学习习得的，能做到科学决策，我们就基本能够做正确决策了。第三个层面是极难的，但也并不是不可及。我们要努力做到科学决策，追求灵魂决策。希望对你有启发。
01 决策的层次
我将决策能力分为三个层次，三个层次代表三个水准，层次越高，决策越正确，你可以对照一下，你处于什么层次。如果你知道你处于什么层次，你就知道自己的努力方向了。
第一个层次，我称之为本能决策。
本能决策跟人的进化有关，人本身与动物无异，在千百万年的进化中，形成了适应生存的决策能力，或者说反应能力。在非洲，一匹斑马看到狮子，斑马的第一反应肯定是逃跑。逃跑的决定，是斑马的本能，通过视觉看到狮子，通过声音听到狮子，或者通过气味闻到狮子，或者看到斑马群在奔跑，斑马通过斑马群的反应，感知到了危险，于是斑马跟随斑马群奔跑起来。也许狮子并没有攻击这匹斑马，但不跑的危险，远远大于跑的危险，所以斑马很警觉，一有风吹草动，立马开始奔跑，就是这个道理。斑马在跑的过程中，肯定是跟随斑马群奔跑，这样的风险，远远小于斑马独自奔跑。这两样决定，就是斑马本能的决定，并不需要斑马思考几分钟再跑，因为斑马还需要思考几分钟的话，可能就没命了。
人有动物的本能，在企业经营中，我们很多时候称之为拍脑袋的决策，就是本能的反应。人类如果第一次遇到狮子，第一本能反应肯定是跑，结果当然是，人跑不过狮子。企业经营决策的拍脑袋模式，其实是人的动物本能的反应。因为人脑通常都是错误决策，企业因为这一个拍脑袋的错误决策，给企业带来灭顶之灾的情况比比皆是。
如果没有训练，人脑做出决策，通常都是感性的。为什么很多人一言不合，大打出手，事后冷静下来，后悔无比，但伤害已经造成，无法更改，有的人受伤住院，有的人进班房。
在企业经营上，为什么我们也能拍脑袋决策，经常头脑发热？数年前，深圳有一家知名家居企业，由于金融危机后，国家4万亿投资下来，导致2009年很多行业生意突然爆热，很多公司以为生意会一直爆热下去，那家家居企业花巨资投入50万方的厂房建设，结果是市场很快恢复常态，这家公司的活钱变死钱，最后资金链断裂倒闭。这家企业如果稍微理性，并且持续发展的话，今天很可能是数十亿上百亿的企业了。
我们可以反思一个问题，比如2020年初的时候面对疫情，你是如何决策的，年底后结果如何？哪些决策是冲动决策，哪些决策不是。
面对2021年新的环境，你又是如何决策的？哪些可能还是冲动决策，哪些可能不是。
你如果被恐慌的本能决策了，与那些经过理性思考决策的企业，年底结果差别是很大的。
第二个层次，我称之为科学决策，是逻辑分析的结果。
比如去年面对疫情，我第一思考的问题是，如何找到在危机中飞跃的机会。面对疫情，要第一时间做逆行者，反向寻找，反向出击。在这样一个思维模式的指导下，当北京能够出京时，我第一时间走访市场，所以，2020年，是我人生中特别值得记忆的一个年份。我今年经历过一次连续两个月走访市场，一次连续一个月走访市场，飞行里程排名全北京2711名，从北上广，到县级市场，我走访了50多家企业，拜访上百位企业家及高管，有的还是多次拜访，跟他们交流，向他们请教，还拜访了很多区域的协会领导，交流行业话题，同时大量跨学科阅读，思考，只为寻找泛家居产业未来发展的答案。同期完成了数十篇公众号文章，十几万字的趋势报告内容，完成了部分规划著作的内容，在协会年会，企业年会、证券公司年会等各种论坛分享不下20场，主办整装生态链全国巡回论坛，其中湖南场300人、成都场600人，今天的趋势大会1000人，明年我们还规划了以整装公司为参会主体的全国整装生态链巡回论坛大约20场，基本做到每一个省做一场，分享我们的产业研究成果。
作为一个研究者，疫情成为我研究的助力。
再来看看我走访的优秀企业，他们是如何面对疫情？结果如何？
我拜访诗尼曼家居，与辛福民董事长交流，辛总是古典文学硕士，我是当代文学硕士，我称之为古典文学与当代文学关于企业经营的对话。今年我拜访家居企业的时候，一般都有一个问题，面对疫情的时候，怎么看，怎么应对。辛总说，诗尼曼在二月份就正常工作，辛总对疫情的认识是，要科学判断，疫情应对交给国家去管理，公司应对要专业。并且不允许任何业务耽搁。他说，如果老板惜命，员工一定惜身，业务是无法开展的，要更加努力工作，所以，最后的结果是，诗尼曼在6月份爆单，辛总说，这么多年来，都没有爆过单，这次居然爆单，实在接不过来了。那为什么会出现这个美妙情况，那就是疫情的应对问题，很多公司如果没有采取正确的策略，不能及时复工生产，不能及时抓住用户，那空出来的市场，当然就被那些准备好的企业笑纳了。2020年，诗尼曼实现了20%以上的增长。
志邦我2020年去过两次，第一次我问孙总，我说怎么支持代理商度过难关，代理商有没有向你们反馈什么困难啊，需要什么支持啊什么的。孙总当时说， 我们不需要代理商反馈，因为我们工作人员一直在代理商身边。
据了解，大年初三，志邦家居就开始针对市场研究新的应对方案，用一周的时间搭建起直播间。“2月2日，志邦开始做直播，整个二月进行了五场直播，共计两万单；三月份做了四场，平均每场达到三到五千单。”另外，志邦家居做了专门的研讨会，迅速从后方总部抽调300人，形成了一个指挥部，下到市场，参与100多个城市的营销，与加盟商并肩作战，协助他们收获客户。“资金方面，志邦也做了充足的准备，甚至对加盟商的资金也做了安排，可以做担保帮助他们贷款，哪怕疫情延续一整年，也要确保我们能活下来。”身
当然，志邦的业绩也是有目共睹的，2021年业绩增长近30%，是上市定制企业中增长率最高的。在同样的市场环境下，我们也看到有的定制企业，业绩下滑，利润下滑，拉大了与领先者的差距。这就是决策不同，结果不同。这些活生生的案例就发生在我们身边。
我大致总结了一下，面对疫情，我和诗尼曼辛总，志邦孙总，我们大致都用到几个基本的理性思维模式。一个是概率分析。在国家的防疫政策下，企业遭受疫情的概率是多大。很显然，在做好防控的前提下，是小概率的。做好防控，完全可以大胆出击，这样就跟那些保守企业拉开行动差距；第二个就是逆向思维。在危机中要找到机会。
逆向思维模式是什么状态，就是凡事反过来想。就像解数学题，要解出X，得先研究如何才能得到非X。伟大的代数学家雅各比也是用这种方法，他老是重复一句话：反过来想，总是反过来想。雅各比知道事物的本质是这样的，许多难题只有在逆向思考的时候才能得到最好的解决。
例如，当年几乎所有人都在试图修正麦克斯韦的电磁定律，以便他能符合牛顿的三大运动定律，然而爱因斯坦却转了一个180度大弯，修正了牛顿定律，让其符合麦克斯韦的定律，结果他发明了相对论。
我们常人的眼睛是向前看，所以我们只能有一个维度的信息，而具有科学思维的人，就像后脑勺装了一副眼睛，不断看看反方向是什么，结果打开了视野，能够做出更准确的决定。
著名投资家芒格说，反过来想，首先想自己有什么不做的事情。把不能做的事情去掉，然后把要做的事情全力投入。“迅速歼灭不该做的事情，接着对该做的事情发起熟练的，跨学科的攻击，然后，当合适的机会来临——只有当合适的机会来临——就采取果断的行动”。要得到正确判断的方法，通常是先收各种错误判断的例子，然后仔细考虑该怎样避免得到这样的下场。
柔宇科技创始人刘自鸿说，逻辑大于脾气，是成功者的特质。
由于今天技术发达，通过数据，能够让我们更加精准的做出很多常规决策。比如伦敦市的供水管道使用数以千计的感应器来监控，从而将渗漏减少了25%还多。养猪场利用感应器传输猪的身体状况，从而利于养猪场对喂养的饲料、时机以及用量进行精准掌控。美国哲学家杜威曾经说过：“把问题解释清楚，就如同问题解决了一半”，而要解释清楚这些问题，今天就要利用各种数据，数据越翔实，信息越清晰，就能更加准确的做出决策。
2020年这样的危机，不会是最后一次，在企业的成长路上，会有很多不同类型的危机，带来不同的挑战，每一企业，要做好随时应对危机的准备，只有这样，才能在危机中飞跃。
第三个层次，可以称为灵魂决策。
我们能做到科学决策，就已经是**水准，也可以做成超级公司，但还不是最**的状态，能做到那种状态的公司，少之又少。稻盛和夫经营的京瓷算是一家。稻盛和夫做决策的标准是什么呢。核心就是一条，“作为人，何谓正确”。无我状态，就是内心没有自己的得失，就能更准确判断事物本身的是非曲直。我们常规决策，都是由得失的评估来决定最后采取的行动。这个阶段的决策，已经超脱个人得失。稻盛和夫78岁高龄出山拯救日航的决定就是基于这个层面。作为已经创造了2家世界500强的知名企业家，此时已经78岁高龄，并且也完全不了解航空业，其实不管从哪个层面，看起来都无必要去接日航这个烂摊子，稻盛和夫也多次谢绝日本政府和企业再生支援机构“重建日航”的邀请，当时京瓷大多数人也不希望稻盛和夫去趟这趟浑水。据说最后稻盛和夫最后答应政府请求拯救日航，基于三个原因。第一，如果日航重建失败，那这可能对本来就不太景气的日本经济形成更为沉重的打击。第二，保住日航员工的工作，这非常重要。当时破产的日航共有5万人。日航破产，不得不裁员1万多人，但还会剩3万多人。第三，如果日航破产，从日本航空界消失，那日本航空界就只剩下一家大公司全日空航空，如果没有竞争，在价格和服务的改善上，国民就不可能得到更多实惠。深思熟虑了这三点，稻盛和夫决定竭尽所能，全力以赴重建日航。当然，最后结果也是好的，日航成功完成重建，第三年就成为全球盈利最高的航空公公司。
这样的决策，就是达到至高境界的状态，是我们追求的境界，即使没有完全达到，我们只要往这个方面去想，去做，决策水平也会大幅提升。
个人，企业，甚至国家，这个标准，都是至高境界。
02 决策的实施
制定决策的方式、时机以及实施决策的方法与决策本身同等重要。稻盛和夫称之为“用正确的方式将正确的事情贯彻到底”。
在半个多世纪的时间里，稻盛和夫亲身所经历的经济周期有很多回，但是凭借其胆识和远见，反而使企业不断在逆势中成长。对于所谓萧条，他认为商业经营者实在没有必要感到悲观，有萧条的时期，必然就有往上走的时候，在不景气的时候，最重要的大事就是要为未来做好准备，一定要有远见，不要慌张，要忍耐。不妨利用这段宝贵的时间，认真思考自己的产品、服务和市场，针对可能的研发、细分市场进行准备。每次当经济不景气的时候，稻盛和夫都会专注于研发，去探究各种新业务、新产品的可能性。
关于执行，我想每一个人，每一个公司，都能找到不同的适应自己企业的独特方式。在此不赘述。
